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Culture d'entreprise

Structure organisationnelle : ce que vous ne saviez pas sur la structure horizontale

Ivana Markovic
29 juil. 2019 ∙ 4 mins
Structure organisationnelle : ce que vous ne saviez pas sur la structure horizontale

Chez Osedea, nous avons toujours encouragé tous les membres de notre équipe à exprimer leur avis, à proposer de nouvelles idées et à rallier leurs collègues autour de celles-ci. Officieusement, notre structure était déjà presque horizontale, mais certains d’entre nous avaient des titres supérieurs, sans que ce soit vraiment uniforme. Inspirés par les entreprises de plus en plus nombreuses qui adoptent la structure horizontale, dont Zappos, Décathlon Canada, Buffer, Tesla et Verve, nous avons décidé de faire officiellement le saut pour nous permettre de nous dépasser.

Quand nous avons décidé de laisser tomber les titres et les échelons hiérarchiques pour ouvrir la porte au leadership et à l’apport de tous les membres de l’équipe, nous avons reçu beaucoup de questions et même noté un peu d’opposition. Mais près d’un an plus tard, les résultats sont excellents. Nous voyons de plus en plus d’initiatives prendre vie, un meilleur engagement et une plus grande prise en charge de la part des membres de l’équipe. Voici quelques mythes au sujet de la structure horizontale que nous aimerions démentir en nous fondant sur notre expérience jusqu’ici.

Mythe 1 : Ma carrière va stagner.

Quand on est doué, c’est ce qu’on se fait dire sur l’avancement professionnel : tu vas commencer ta carrière au bas de l’échelle; deux ans plus tard, tu auras une promotion; peu de temps après, tu seras à la tête d’une petite équipe; après 5 à 10 ans de travail, tu décrocheras un poste de direction; et un jour, tu deviendras vice-président principal ou haut dirigeant. Mais selon nous, ce modèle est imparfait.

Il n’est pas logique de penser que sa carrière a progressé parce qu’on obtient un certain titre ou qu’on devient le supérieur de quelqu’un d’autre. L’avancement professionnel devrait tenir à nos réalisations, nos résultats et nos réussites, pas à un titre ou un nombre de subalternes.

Une question qu’on peut se poser : est-ce qu’un ordre professionnel décide des compétences requises pour accéder à la vice-présidence ou à la direction d’une entreprise? Pas vraiment. J’ai vu des postes de vice-président qui ne comptaient aucun subordonné, et d’autres dont relevaient des milliers de personnes. Peut-on vraiment les comparer?

Que votre organisation utilise des titres et des structures hiérarchiques n’est pas la question. Nous voulons seulement faire valoir qu’une hiérarchie n’est pas nécessaire à l’avancement professionnel. Je peux vous en donner quelques exemples concrets :

  1. L’un de nos développeurs s’occupe de monter le plan de formation de toutes nos recrues. Il n’a pas de titre officiel qui le reflète, mais en cette matière, il est au moins aussi compétent que d’autres développeurs qui ont de nombreuses années d’expérience en gestion d’équipe et sont très avancés dans leur carrière.
  2. Moi, j’ai une formation professionnelle en gestion de marque, mais ces deux dernières années, j’ai plutôt mené nos activités de gestion des talents et de la culture. Et les résultats que nous avons obtenus à ce chapitre, dans un si court laps de temps, rivalisent avec ceux d’autres personnes ayant plus d’une décennie d’expérience.

D’après nos observations, l’absence de titre ne signifie pas qu’une carrière ne progresse pas. Au contraire. Cette façon de faire peut aider à saisir encore plus d’occasions et, avec de la motivation, de la passion et des efforts, mener à un niveau de compétence qu’on prendrait des années (voire des décennies) à atteindre dans une structure hiérarchique plus traditionnelle.

Mythe 2 : Personne n’a l’autorité et c’est le chaos.

Quand nous parlons de notre structure horizontale, les gens répondent souvent : « Ce doit être le bordel sans dirigeant! » ou « Mais comment arrivez-vous à accomplir quoi que ce soit? » Or, leur perception est bien loin de correspondre à notre réalité. En fait, puisqu’il n’y a pas de hiérarchie officielle, nous nous sommes organisés en équipes pour assurer l’avancement des choses.

Nos équipes autonomes sont formées selon les besoins de l’entreprise, les champs d’intérêt et le potentiel. Elles travaillent sur un vaste éventail de priorités, veillant à ce que les projets soient menés à bien. Les gens prennent naturellement les choses en main.

Chez Osedea, nous avons une équipe pour chacune de nos grandes priorités : le recrutement, la diversité, les activités de groupe, les normes opérationnelles et le réaménagement des locaux, entre autres. Les affaires vont bon train, et nous avons les résultats pour le prouver : nous doublons en taille tous les deux ans, nos ventes sont constamment en hausse, et nous nous classons dans les 9 % supérieurs du palmarès des entreprises Officevibe en matière d’engagement des employés.

Mythe 3 : Sans supérieur, il n’y a pas de mentorat, d’encadrement ou de rétroaction.

Une autre crainte des personnes qui n’ont jamais travaillé dans une structure horizontale : ne pas obtenir de mentorat, d’encadrement ou de rétroaction. Il est vrai que ces éléments viennent moins naturellement quand on n’a pas de supérieur avec qui tenir des rencontres individuelles toutes les semaines. Mais la présence d’un supérieur ne garantit pas non plus un accompagnement de qualité.

Nous croyons que tout membre de l’équipe peut servir de guide, de mentor ou de conseiller pour ses coéquipiers, en fonction de son expérience. Nous offrons plusieurs plateformes où fournir de la rétroaction et aidons nos collègues à parfaire cette compétence. Quand une équipe travaille sur un projet, une tonne d’encadrement et de commentaires entrent en jeu.

Mais bien sûr, pas besoin de nous croire sur parole. Laissons nos solides résultats parler : Officevibe nous classe parmi les 10 % supérieurs pour la rétroaction, et les 5 % supérieurs pour la reconnaissance.

En conclusion, ne présumons pas que ce type de structure fonctionne pour toutes les personnes et toutes les organisations. Nous visons seulement le maximum de transparence quand un nouveau membre se joint à notre équipe et quand nous collaborons avec des partenaires externes, pour qu’ils comprennent notre façon de faire et pourquoi nous l’avons choisie. Et surtout, nous voulons montrer qu’une entreprise peut connaître beaucoup de succès grâce à la structure horizontale. Conserverons-nous ce modèle pour toujours? Le temps nous le dira. Mais pour le moment, nous sommes extrêmement fiers des résultats obtenus grâce à celui-ci.